本书主要讲述3G资本的三位领导者如何从巴西出发，一步一步将布哈马、英特布鲁、安海斯-布希（百威）、亨氏、卡夫食品、SAB-Miller等优秀公司收入麾下，从而解读3G资本发家的过程以及赋能式投资的重要意义。

1971年，雷曼创立了自己的第一家投资机构——加兰蒂亚投资银行，以高盛为师，学习其经营方式，并结识了自己的两位合作伙伴马塞尔·特列斯和贝托·斯库彼拉。巴西三雄第一次尝试股权投资是收购美洲商店连锁集团，在他们看来，股东与管理层之间的利益背离导致业绩欠佳，这给了他们一个机会，使他们可以将加兰蒂亚的管理模式真正的运用到实体经济中，并取得了很好的效果。

雷曼发现，南美洲历届首富都是啤酒公司老板，这使他意识到啤酒产业前景广阔，于是雷曼决定收购布哈马（一家巴西啤酒公司）。对1989年的加兰蒂亚来说，无论是这次交易的规模、复杂性还是时机都有很大的争议，然而雷厉风行的雷曼决定不顾一切的推进交易，甚至没有来得及做尽职调查，这导致他们没有发现公司2.5亿美元的养老金计划造成的财务黑洞。特列斯临危受命，出任布哈马的CEO，他延续了加兰蒂亚和美洲商店的管理模式，在布哈马进行了一场管理革命。经过几年的励精图治，公司转危为安，布哈马的生产能力和现金流转好转起来，特列斯又开始逐步在巴西国内进行产业整合，最终发展成为安贝夫公司，占据巴西70%以上啤酒市场。

两次成功的收购经验让巴西三雄确信自己的战略是正确的。在2000年到2008年间，他们又收购了英特布鲁并整合更名为英博，安贝夫的人才工厂快速培养出了一批管理人员，从而可以派出前往合并后的各个海外分公司。08年收购百威成立百威英博后，巴西三雄进行了一系列大动作——重组董事会、进驻高管、人才建设、降低成本、出售资产等，经营状况明显好转，股东盈利从2009年的170亿美元提高至2013年的300亿美元，资产负债率则从72%降低至63%。百威英博如今占有全球啤酒行业约27%的市场，业绩在全球消费品公司排名第五，仅次于雀巢、宝洁、百事和联合利华。

2004年巴西三雄成立了3G资本，并且在之后与巴菲特联合收购了汉堡王（BURGER KING）和亨氏（HEINZ）。纵观他们的投资征途，可以发现他们对于每一个投资的公司都十分专注，投入了绝大部分时间和资金用于投资后运营和管理，这也是他们不同于其他私募股权投资基金最大的地方。3G控制的公司收入加和超过1000亿美元，市值总和超过3500亿美元，这让3G资本成为全球最大的食品饮料集团。

传统意义上，私募股权投资获得收益的方法主要有三种，杠杆收益、估值价差和运营改进。从整体趋势来看，来自杠杆收益和估值价差的收益逐渐减少，来自运营改进的收益逐渐增加。随着全球流动性过剩、传统消费市场饱和、技术革命红利消失和大企业病的出现，以巴菲特为代表的主流价值发现型投资策略受到了挑战，而3G资本代表的以运营改进为核心的主动价值创造型投资（即赋能式投资）获得了长足的回报。

在赋能式投资的理念中，资本并非决定成败的关键手，真正的关键是组织和人才体系，3G资本拥有自己独特的人才培养和管理哲学，他们选择人才的核心标准是PSD，即贫穷的心态（poor）、聪明的头脑（smart）、奋斗的激情（desire）。百威英博现任CEO布里托就是3G资本选择培养人才的典型代表。3G资本帮助被投企业树立梦想，重塑了企业文化，并注入优秀人才，以梦想、人才、文化为驱动力，实现企业运营水平的提高，最终帮助被投企业获得盈利和价值的全面提升。

总结3G资本成功的要点，大致有以下三点：

1. 选择成熟行业。成熟的市场和行业无需技术革命，市场需求稳定，有持续的现金流。而一般这类行业的产品生产成本都相对较高，如啤酒、汉堡和调味汁，其中人工成本占主要。3G资本利用他们的管理模式对此加以改进，从而大幅提高毛利率。

2. 选择优秀企业。成熟的企业具有良好的品牌效应，具有较低的供应商、高效的分销体系和顾客集中度，他们寻找有缺点但瑕不掩瑜的公司，通过注入自己的优秀管理模式和人才体系帮助企业成功转型。

3. 注入人才和管理。削减成本、改进管理、提升绩效、优化财务、并购整合、复制管理模式，3G资本通过这样成熟的体系，实现投资增值和永续经营。

相比于投资家的称呼，称巴西三雄为企业家要更贴切。他们最有价值的资产就是时间——着眼于企业长远的未来，做周期更长、数量更少的投资。3G资本的故事是从巴西开始的，而巴西与中国经济社会发展状况类似：人口众多、市场规模巨大，巴西三雄通过专注于食品饮料等民生产业取得巨大的成功，他们的经验值得我们学习和借鉴。

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